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当前服饰零售企业经营面临的五大风险

发布日期:2014-12-23   浏览 764 次
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有很多人在做服装商业项目管理的时候,对风险评估认识的并不深,资金链存在风险,团队专业化程度不行,这些都是对盈利能力和市场空间能力分析不够风险意识差造成的。

其实我们需要琢磨公司的管理体系是否健全的问题,做生意是比较残酷的,在中国做生意相当于十个人抢三只龙虾,肯定有七个人抢不到,这还的说一个人只抢一个。

有思想的零售企业,在市场经营环境中,如果现在没有遭受到毁灭性的攻击,而且现在企业处在良性的状态,就算是销售业绩不理想,这个没关系,我们可以改善,但是因为团队操作品牌不够专业,这个问题的改善是比较麻烦的。

所以一个企业老板要学会建销售指挥系统,这就需要有一个企业的销售指挥员,这个很有意思,在企业当中谁是企业的指挥员呢,大多数是这个企业的老板。

现在我希望企业选择职业经理来完善自己的销售团队指挥系统,带领大家面对经营风险。

在服饰企业顾问的操作过程中,我们归纳服装经营的项目风险有五个,其实是事先要能预测出来并能很好的规避的。

第一个风险:缺乏季度总体目标

举个例子,今年9月到次年的2月,以及明年3月到明年8月,这是服装的秋冬和春夏两个季节,我问能销售多少钱?

这个目标什么时候订?谁定?现在订没订?我们服务过的一些企业,今年9月到次年的2月销售目标现在还没订下来呢,其实的货都已经订完了,你的销售目标还没定面临的就是库存风险加大。

有些企业的目标还很不实际。

3到8月的目标做的是三千万,那么现在已经过了3月、4月、5月都快过三个月过去了,目标只达成了一千万,根据多年的销售管理经验,如果这个时候企业销售只完成了目标的三分之一,剩下的业绩指标你不调整,就叫不实际。

营销目标是需要进行纠正和调整的,如果你不调整,最后的结果就造成你的销售团队在进行销售团队考核的时候,绩效很低。

就跟开车边开边调整方向一样,虽然你目标确定了,但是你不调整方向,你的会碰到问题,所以有目标还要进行定期调整。

第二个风险:什么时间启动开季?

6月份的销售管理中,我们正面临着一个风险,这个月应该做秋装的开季规划,秋装的开季规划是需要有人管的,用什么品类开季,新品还是历史库存?抢季节交替的温差变化,指挥货品上柜销售,但是有没有人发现这个问题,并且去做了这样的事儿呢?

这就是风险,团队中根本没人说这件事。

第三个风险:什么时间结束?

什么时候开季,没人知道,更别提开季规划当中要写什么东西了,每个人做什么事,什么时间结束季节销售,撤货下架,这些没有规划。

6月春装到了收仓的时候,收仓率这个月应该是90%。但是有一点谁提这事呢?没人提。

第四个风险:里程碑要求?

企业的操盘手凭什么做什么团队指挥,每一季货的销售管理是有标准的,正常情况下我们对于每一季的货到什么时间?应该卖多少?应该拿出量化标准来管,这个叫里程碑。

我们的企业对于里程碑“是什么啊?”并不知道。

在改善一个服装零售商的销售指挥系统时,那么对于每一个品牌,每一季货,我们都有销售的要求与时间挂钩。

如果企业要半年销售三千万,我认为在没有将这个目标变成执行计划前,如果你不经过系统的推演,不经过一定的步骤它就是一个愿望。

我们很多人忽略了这个问题,甚至混淆了这个问题,什么是愿望、什么是目标,目标是凭一个人的努力能达到的,如果你想把愿望变成一个目标,你如果想把它变成可以实现的,这里边需要用系统思维去做,必须建立你对这个目标的工作步骤。

第五个风险:任务要求有哪些?

每一季的销售应该销售多少历史库存,什么折扣?销售多少期货新品,这些要求谁来负责,什么时候达到要求?什么条件下考核绩效,奖励和处罚的条件是什么?

这些我们的销售管理人员并不知道,但是谁为这些负责那?还是基础的导购,销售的风险全压在导购的身上,我们对也后台团队应该管的事几乎都压在他们的身上了,就赌他们的心理承受能力有多大,其实这也是零售企业流失率大的一个主因。

这五个风险每天我都会在不同的企业看到,其实风险无非就是对目标不明确,如果你开始建立的风险控制机制,我们就找到企业销售指挥负责人,知道了风险我们找专业的人来管,让他把这个风险弥补掉,消灭掉。

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