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服装产业:模式创新六大样本解析

发布日期:2014-12-23   浏览 787 次
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神话般的商业模式背后,实际上是企业和品牌如何在服装产业价值链中找到自己的位置

回顾中国服装业30年发展历程,不难发现,不管是哪个阶段特别是近10年来,企业能够迅速崛起并完成扩张的一条有效途径,便是创新商业模式细分目标市场从而得到稳步增长。尽管这其中不乏备受争议的激进者,但某种程度上也给这个传统产业带来极大启发——如何以独特的商业模式创造了新的价值曲线。

雅戈尔:舞动产业链

雅戈尔是中国本土最早的知名服装品牌,如今在西服和衬衫领域依然是龙头老大。雅戈尔的优势主要建立在产业链一体化的基础之上,渗入到纺织面料生产、服装加工、销售、设计、终端地产等各个环节。目前,雅戈尔拥有零售终端2000多家,其中以雅戈尔自己控制的商场店中店?800多家?和自营店?300多家?为主;花费10多亿购买店铺资源,现在自有产权门店超过200家。

点评:凭借对上下游产业的渗透,雅戈尔可通过面料和设计实现差异化,通过各环节信息的高度共享提高反应速度,通过终端掌控稳定市场销量。但是,雅戈尔模式需要较大的资本投入,在产业不景气或品牌销售不佳时难以转型,这是不足之处。

美特斯邦威:借力虚拟经营

美特斯邦威的模式特点是从制造业延伸到零售连锁品牌,以自主设计和品牌经营为突破口,将生产外包。通过这种模式,美特斯邦威掌握了成功的核心,得到迅速扩张。进入21世纪后,美特斯邦威开始调整战略,加大自建终端的力度。按照企业战略部署,未来分别有20%的生产能力和零售终端,要由美特斯邦威自己控制。

点评:美特斯邦威硬闯出一套独特的经营模式,用周成建的话说,这就是“借鸡生蛋”?定牌生产?和“借网捕鱼”?特许连锁经营?。值得肯定的是,中小服装品牌发展初期,虚拟经营模式有利于企业掌控产业链关键环节,在相同投入下取得更高的利润。

海澜之家:复制+标准化

2002年9月,海澜之家开出第一家连锁店,至今,海澜之家在全国已有近800家门店,并还在继续快速扩张。令人惊讶的是,在如此高速的扩张下,其新店依然保持着较高的成功率,这与其特有的“特许加盟+全托管”的模式分不开:通过特许加盟,利用加盟商的资金以实现快速扩张,同时与加盟商共享利益、共担风险;通过全托管,保证各门店运营和管理的统一性,保证新店的成功率。

点评:海澜之家的模式不仅具有创新意义,而且具备实际商业价值,这种模式的成功,需要海澜之家在摸索出一套门店成功经营经验的基础上,不断将成功经验标准化,并创造出一套成熟的培训模式,其发展速度将主要取决于人才的培养速度。

白领:倡导生活方式

“白领”无疑是国内服装品牌体验营销的代表。白领注重目标群体的生活细节,白领称其店铺为“生活方式店”而不是旗舰店或品牌形象店。白领的营销重点在于,如何使购物环境更加贴合消费者的生活方式和工作场景,在赋予终端艺术性的同时获得顾客更多的感情共鸣。

点评:和规模经济寻求低价不同,体验经济反其道而行之,将度身定做的个性化消费和值得回忆的消费过程一起“搭卖”给你。白领在倡导体验消费的过程中,为消费者传递了全新的生活概念,创造难忘的购物体验。

ITAT:资源整合能手

ITAT无疑是服装行业的另一个探索者,它敏锐地发现了一个商机:一方面,中国服装产能大量过剩,服装销售竞争剧烈,导致了大量的库存;另一方面,如火如荼的造房运动,又使得商业地产招商严重不足,陷入困境。ITAT就这样充当了资源整合者的角色,以零场租的方式入驻商业地产,以零货款的方式取得大量服装的代理权。2007年,获得风险投资后,ITAT在全国低成本大规模扩张,如今已拥有近千家门店。

点评:ITAT的模式看似获得地产商、服装企业、ITAT的多方共赢,但ITAT并没有为消费者创造真正的价值:没有高性价比、没有时尚的设计、没有精良的制作、甚至没有购买的便利性。即使如此,亦不能否认ITAT商业模式的价值,因为它提供了一种新思路——充分整合各界资源,实现多方共赢。

PPG:开创网销先河

PPG开创了通过网络进行服装直销的先河,是受风投青睐而获得爆炸式发展的公司。2005年开业的PPG,短短两年多后,风头直逼雅戈尔,其轻资产运营模式更为业界称奇:不开设线下门店,将生产和物流全部外包以缩减成本,通过IT技术及互联网串起上下游产业链,利用信息流指挥合作伙伴,并将库存分散给合作伙伴。

点评:PPG是第一个吃螃蟹的人,但其经营存在诸多缺陷,最近负面新闻不断,比如产品质量、售后服务、物流配送、债务危机等。不过,PPG带动了一大批网络直销型公司的诞生,使网络直销成为服装行业的热门词汇。相信假以时日,服装网络直销公司通过不断改善运营模式,必能产生一个或数个具备核心竞争力的公司。

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